先分析一下中小企业的发展现状，了解其进行职业生涯管理的环境。
与大企业可以凭借其知名度和雄厚的实力吸引各种人才相比，中小企业无论在品牌、管理规范化、员工福利和培训等方面都相形见绌，但人才，特别是能够独当一面的“领军式人才”和多面手的“复合型人才”对中小型企业却往往更具有决定性的影响。“良禽择木而栖”，在“知本”时代人才竞争的大环境中更是如此。中小企业自身在规模和实力等方面的先天不足，让人力资源匮乏及储备不足成为其发展的瓶颈，同时在对人才的“选、育、用、留”方面中小企业又显得有些急功近利：希望引进人才的效果立竿见影，至于人才在企业的职业发展很少顾及，导致员工队伍稳定性普遍较差。中小企业在市场经济大潮中的灵活、“船小好调头”，让他们在人力资源管理方面也相信“计划没有变化快”。于是人才感到发展前景不明朗，工作积极性受到负面影响，“留不住人才”也就成了中小企业头痛的问题，不但人力资本投资得不到较高的回报，企业还将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等，造成巨大的损失。
这似乎是个矛盾，一方面中小企业的发展壮大离不开对人力资源的有效职业生涯管理，另一方面在实行职业生涯管理的环境上，中小企业存在先天不足。尽管存在矛盾，但是中小企业也有大型企业所不具备的优势：对环境反应灵敏、发展潜力大；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，找到自我实现的成就感；“玻璃天花板”的现象较少，很多情况“发展前景”的梧桐树能够引来“人才”金凤凰。所以，中小企业应扬长避短，借助职业生涯管理，建立一个有效的吸引和保留人才的机制。
“软硬兼施”――中小企业应用“职业生涯管理”的成功案例
笔者近期的咨询对象是一家制造行业的中型企业，经过几年高速发展，目前已进入一个相对比较平稳的增长期，客户遇到的一个突出问题就是员工流动率过高，通过管理诊断，“个人发展前景不明朗”是主要原因，审视企业实际，我们建议企业引入职业生涯管理理念，并针对企业实际问题设计出既达到职业生涯管理效果又可操作的方案，措施可以总结概括为“环境支持、制度保障”，一“软”一“硬”。
“软”——企业和员工找准各自在职业生涯管理过程中的定位，营造良性的人力资源使用环境。要克服职业生涯规划是员工个人事情的误区，明确职业生涯规划需要企业组织、直线管理者和员工三方共同完成的。
首先企业的高层需要做好职业生涯管理的坚强后盾。在中小企业，高层的意志对企业的文化氛围和职能战略具有决定性影响。中小企业如果想长久留住优秀人才，必须给予人才以足够的信任和个人事业发展空间。不但是充满创业激情的企业家具备强烈的实现自我愿望，企业中的其他人同样也有这样的愿望，无论是优秀的高级管理人才，或者学有专长的专业人才，即使是能力平平的一线操作员工，不管其职位高低，每个人其实都需要有成就感。企业若是能够做好职业生涯管理，给予员工一个展示才华、成就自我的舞台，必将有助于吸引人才纷至沓来，保证基业常青。以上的沟通能够让高层同意引入职业生涯管理工具，但更难的是在整个过程都能得到高层的理解和支持。职业生涯管理见效比较慢，而且需要企业投入一定的资金和人力支持，我们采用的主要办法是借助标杆企业的成功案例。从企业的生命周期看，中小企业的高层往往就是创业者，行业内的居于领先地位的企业或是众所周知的知名企业是创业者向往的奋斗目标，榜样的号召力是无穷的。很多跨国公司的经验表明，如果管理者对自己的下属有一定了解，然后在企业职级晋升制度和任职资格体系要求等基础上，针对员工的能力特点，帮助员工做好职业生涯规划，这会让员工深刻感到企业在关心自己的发展，看到在企业的发展前景，员工的工作积极性将得到很大提高，就会像管理者传达的企业所希望的方向去努力工作。比如Intel注重沟通的职业生涯管理，新员工在Intel工作6至9个月后，执行层将与员工进行一对一的面谈，了解员工的发展意愿，提供培训或轮岗等机会。西门子的职业生涯管理则非常系统，新员工在入职时候将签署目标协议书，然后和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并签订协议书内容。经理还将根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难，帮助他们完成目标任务，提升自我。通过向企业高层介绍咨询公司长期研究积累的标杆企业的成功案例，让高层开阔眼界，相信职业生涯管理需要打持久战，在整个企业内营造良性的人力资源使用环境最重要。
其次，需要提高直线管理者从企业需求出发帮助员工进行职业生涯规划能力。客户企业的人力资源部刚成立不到一年，人数少，真正科班出身专业是人力资源管理的更少，在这种情况下，一方面需要增强人力资源部在职业生涯管理方面的专业支持能力，另一方面直线管理者更加需要扮演“部门人力资源经理”的角色。但现状不尽如人意，原因主要有以下三种：
一是“无暇顾及”，企业的直线管理者往往并没有把帮助员工进行职业生涯规划当作自己应尽的职责，所以一旦工作节奏加快，就把员工的职业生涯规划丢到脑后；
二是“武大郎式的用人思想”，漫画武大郎开店，雇佣的都是比他还要矮的人。如果直线管理者认为：帮下属员工做好职业生涯规划不就是等着他们把自己挤掉吗？结果就是敷衍了事，职业生涯规划面谈变成了走形式，记录被束之高阁，随意作出轮岗或晋升承诺。这样做的一个严重后果是员工与企业的心理契约将受到破坏，虚假承诺不如不做承诺，员工若是认为受到欺骗，流失率必然增加，职业生涯管理不是增强企业凝聚力反倒变成离心力；
三是“不知道如何帮员工做好职业生涯规划”，中小企业的直线管理者职业素养参差不齐，有的直线管理者自己的职业生涯规划都很模糊，更别提帮下属员工做好职业生涯规划了。
以上前两种情况需要“硬”措施，下面将详细讲解，第三点则需要“软”措施，咨询公司为人力资源部进行《职业生涯管理操作实务》培训，为直线管理者进行《非人力资源经理的人力资源管理》、《如何做好对员工的职业生涯规划辅导》培训等等，切实提高人力资源部和直线管理者的职业生涯管理能力，建立直线管理者和员工之间畅通的沟通渠道，直线管理者能够做到清楚地向员工传达企业对他所在岗位的要求有哪些、对于他职业生涯发展企业能够给予的支持包括哪些、企业可以给予他的发展方向是什么等等。
职业生涯目标实现的载体是员工个人，于员工个人的发展影响深远。客户企业员工群体学历普遍不高，对职业生涯管理态度可以概括为“不想”、“不会”和“不敢”。
“不想”，对职业生涯规划很陌生，职位的变更很多时候是偶然的，完全由企业决定的；“不会”，也有员工对从事的岗位兴趣减弱或是从来就没有产生兴趣，茫然苦闷中开始思考自己的职业发展方向，职业生涯规划需要借助包括“人才测评”－发现职业兴趣、“自我分析和环境判断”－职业生涯诊断以及“职业锚”－寻找职业倾向等一系列科学的工具，员工不会使用相关工具；“不敢”，严峻的就业形势，让员工不得不琢磨职业生涯规划面谈时候上级的问题，于是回答的不是真实情况，而是猜测上级希望的答案。针对以上的问题，我们为员工进行相关培训，教会使用职业生涯规划工具，培养职业生涯规划的意识，帮助其认识到日新月异的现代社会，做好职业生涯规划提升职业能力，才不会被淘汰。
“硬”措施――指的是为职业生涯管理的顺利实施设计相关的管理制度，增强约束力。
职业生涯管理不是独立的，是与人力资源管理的其他模块息息相关的。首先设计员工职业发展通道，画好蓝图。考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，我们将企业员工分成不同的序列，分为管理序列、技术序列、操作序列和营销序列等，再根据岗位价值评估结果，确定每个序列职级的位置。
不同序列的员工都能够看到自己在企业未来的发展前景，这样可以激励员工安心钻研本行。员工也可以改变自己的职业发展通道，通过在《任职资格体系》中规范每个序列不同职级的任职资格，在《企业员工职业生涯发展手册》中注明内部岗位轮换制度，为员工转换职业发展通道提供指引，这样可以有效地避免人力资源的闲置或浪费。以序列形式展现的职业发展通道适用于企业全体员工，相比之下，职业生涯规划辅导的其他工具则根据企业的实际情况，依据80/20原则应用到关键岗位的核心员工，这样可以提高资源的使用效果，并避免在企业范围内产生较大的波动。
其次，通过绩效考核强化直线管理者的职业生涯管理意识。绩效考核成绩与薪酬福利等直接挂钩，通过选取职业生涯管理工作的规范性和完整性，以及职业生涯管理工作的实际效果，即员工的职业生涯发展情况等相关指标，进行绩效考核，借助绩效考核指标的引导可以达到督促直线管理者将职业生涯管理工作落到实处。
最后，完善培训体系，设计基于任职资格体系要求的培训课程。完善培训体系是一个企业自身不断成长，内部培养人才建设人才储备的重要保障，同时也是员工个人职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。在培训体系中，直线管理者和人力资源部各有分工：直线管理者负责员工的在职培训，指导员工制定个人职业生涯发展规划，并给下属提供反馈，进行工作再设计等；而人力资源部门则制定员工培训计划，提供职业发展咨询，提供内部岗位轮换机会等。完善培训体系，并不一定就意味着投入大量的资金，还要冒人才接受培训后“另谋高就”的风险。我们在设计培训体系建设上除了传统的内训和外训外，还充分利用企业现有的资源，培养稳定、专业的内部培训师队伍，主要内容包括根据企业培训计划，确定培训课题，选拔企业员工担任内部培训师，规范化编写教材，并给予担任内部培训师的员工在职级晋升等方面的加分，这样既固化技术成果，还提高员工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培训成本。
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