不知道大家是否遇到过完成某个项目时，需要产品、运营、测试、技术、销售等多个团队进行配合？配合得好，那就是齐心协力完成工作，并成功建立了双方部门良好的友谊；配合得不好，那就会变成互相指责，双方都带着怨气工作。跨部门协作究竟有没有这么困难？我们该如何做好跨部门协作？
“部门如何高效跨部门沟通”困扰着不少的管理者，尤其是在快速发展的成长型公司，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，跨部门之间的沟通变得越来越难以协调，常常影响公司整体运作效率。那么怎样才能让跨部门协作这件事，变得更简单易操作些？
一、跨部门协作的难点
1、各部门的职责不同，不能相互理解
不同部门之间的工作内容和职责都不相同，有时候大家都只看到自己想要什么，看不到别人的难处。
比如我们的销售团队会经常和研发团队反馈一些客户对产品的意见，但研发团队有自己的任务安排，所以不能及时解决他们反应的问题，时间一久，销售团队和研发团队就会处于一种互相抱怨的状态，影响团队和谐，不利于团队协作。
2、部门的任务目标不同，每个人的视角也会不同
每个部门的工作都有自己的目标，即使是同一个任务，不同部门想要达成的效果也不一样，这就会导致关注点不同，如果对对方的工作再不了解，很容易陷入情绪的对立当中。
比如很多产品经理可能觉得这个产品前端需要加某个功能，稍微改动一下就完事了，并不复杂，但是前端增加的这个功能，可能涉及到后端的很多改动，如果产品经理和研发团队沟通不好，很容易引起争吵。
3、个人KPI > 公司总体目标
说白了，每个人工作都是为了自己的利益（个人成长或是物质奖励），任务完成的好，就能获得相应的奖赏，所以，如果没有利益可得，就会很少有人会愿意帮助别人做自己本职工作之外的事。
比如运营部门现在需要一个产品视频教程，想要设计部门帮忙设计片头片尾，但是这本不是设计部门的任务，就算他们帮忙做好了，最后也是运营部门受到表彰和奖励。
这种情况其实很正常，每个人工作精力就那么多，帮你做了事情还落不到好处，就没人愿意去做了。而出现这种情况的本质还是目标不一致，每个人都在为自己的个人目标努力，而忽视了公司的总体目标。
二、如何做好跨部门协作
1、轮换岗位
企业应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。
2、提高沟通技能
沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，所以我的MTP课程中强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，所以，管理者应该提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。
公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。
3、扁平的组织结构
引入项目管理——扁平式沟通与协作能提高效率，有统一的项目经理做决定，减少分歧与部门各自为政的心态(如果有一天可以这样做，现在只能尽量加强部门间沟通交流，上层经理更需重视彼此的交流，达成共识)；
4、有效的绩效管理模式
有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的，把目前存在的经常性出现的一些协作性问题，纳入考核指标，可以试一下的。我把一些部门内的职能岗位考核内容进行完善，但可能还有一个问题，如果不是整个公司进行改善，个别部门一个实行，可能效果会有点问题。
5、永远不要嫌麻烦
跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?
6、倡导沟通文化
沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。
如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?我看很难!另外，就是建立“客户”应对意识，每一个需要你协助的部门都是你的“客户”，使你的客户满意，是你工作的职责，这不仅仅是制度的约束，未来将成为习惯，也是企业文化的部分。
7、有效整合部门目标
有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。但我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据。
这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。
8、示范作用
对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。”
9、最后就是行动第一!
如果我们等待跨部门协作中的其他成员来联系我们?他们也同时在等待我们，那么双方都只能在等待上取胜，而并非在建立良好的协作关系上。
总之，跨部门沟通的目的是实现跨部门协作，让大企业像小企业一样灵活！
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