导语：即便东家实力雄厚，创造新产品也只是有差异而非更容易。
大企业里也雇佣着一些充满抱负的创新者。与那些企业外部的创业者们一样，他们也有着创造新颖产品的梦想。他们也必须要做产品打样，市场定位，宣传，自筹资金，招聘，融资，寻找合伙人，销售及售后服务。而这篇小文章就是旨在让白领们明白如何在大企业环境中完成这一切。
很讽刺的是，许多创业者妒忌那些大企业雇员 - 他们如此幸运地坐享巨大的财务资源，强大的销售力量，设备完善的实验室，成规模的工厂和成熟的品牌，以及个人医疗福利。在如此奢侈的条件下发明新产品将是多么美妙的事。
非也。即便东家实力雄厚，创造新产品也只是有差异而非更容易。我与Neal Analytics的数据科学主任Bill Meade合作列出了如下几点建议供企业内部创新者们参考。
公司第一。
对于内部创新者来说，即便不是唯一也是首要的动机乃是公司利益高于个人。内部创新并不是为了吸引眼球，建立王国，或想办法脱离公司。如果你有了一个新产品的好点子，公司内上上下下的同事都会被吸引。他们会支持你为了公司去开发它而不是为了你自己的利益。
杀死现金牛。
你的部门经常为了一个新产品而必须扼杀掉现存的产品，但你不用大肆宣扬而树敌。比如，Mac就取代了苹果二代电脑。难道要让竞争对手抢得先机吗?或者满足现状坐吃山空?没门儿。
保持关注度。
专注于创新的同时也要时刻吸引外界注意。关注度帮助你筹款，合作，销售与招聘。但对于内部创新来说或许也会有相反的情况。你希望管理层在初期给你尽可能大的空间，直到项目成型或被企业内部广泛认可。
寻找教父。
许多企业内都有教父式的人物。这些人为公司尽心尽力多年又远离人事纷扰。他们多少有些高不可攀，在高层中有自己的影响力。内部创新者们应该找到这样的人支持自己的项目，参与产品，技术与市场指导，关键时刻还能提供庇护。
坐得远一点儿。
跟大伙坐一块儿，内部创新者可能会被每一个部门经理批判到体无完肤。正如管理大师彼得德鲁克说过的那样“新事物与正当壮年的现存业务相比，总是显得那么微不足道希望渺茫”。
给心怀希望的人希望。
每一个对大企业创新能力心存不屑的雇员其实也是个希望看到创新的理想主义者。大企业里有想法的人们已经厌倦了被忽视，被忘却，被羞辱，又被迫放弃。当他们看到你正在挑战现状，他们将会乐于提供支持与各种资源。而你的目标就是让他们从想看到创新进而参与进来帮助你实现创新。
预见并抓住组织变动的良机。
公司变动对于内部创新者来说是个利好。不论起于市场外因还是领导内因，架构变动都是创新的绝佳时机。聪明的创新者们会有所预见并时刻准备着时机一到就展示新产品：“看，我们一直在努力”。相反，那些保守的胆小鬼们只会说：“我现在意识到变化了。如果你给我权限，6个月及一组分析师，我可以想出一套新产品策略”。
善用现有资源。
在大公司内谋求创新的艰难之处是显而易见且屡被提及的，但也不乏有利条件。请毫不犹豫地利用已有条件来便利创新。你获得的将不仅是各种资源，更能赢得其他同事的支持，让他们感觉自己也是创新的一员。
收集并分享数据。
总有一天财务与律师会来关注与询问你负责项目的存在价值。幸运的话，可能不会马上发生，但却不可避免。你要提前做好数据收集工作，公开支出与收益信息。在大企业里，一切靠数据说话，如果遇到反对力量才去收集数据怕就为时已晚了。
让上司主动来找你。
你觉得必须要先得到上司的批准才能开始你的创新吗?不，这恰恰是最后的步骤。你的上司如果自己发现了这个项目并主动要求支持，他就会全盘接受这个创意。你可能需要制造一个让上司“无意”发觉的时机，但绝不是主动去谋求他的许可。
任务完成就解散。
内部创新相较于普通开发模式的优势在于更高效迅速。但创新团队若在任务完成后还不解散，它制胜的凝聚性反成不利因素，将造成团队与公司主流持续的疏离。
重启你的大脑。
许多内部创新者会发现这本书余下的部分所提倡的行动方针与他们在大企业里曾经验，学习与被告知的截然不同。其实，在成熟的公司内部创新就必须要能够接纳新的行为模式 - 本质上，你需要删除旧的记忆，重启你的大脑。
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