新官接到晋升聘书的同时也就面临着严峻的考验。员工对你服不服？上司对你的表现是否满意？还有难缠的顾客、强劲的对手……面对以上种种，你是大胆决断，还是好说好商量？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是找一个智囊团，还是拼命与大家沟通？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是自行其事？
千万别发火，美国Cambridge University大学企业关系总裁Richard Koch将帮助经理人面对新上任的最初日子。他认为，你的领导风格完全取决于你自己、你的团队、顾客、竞争对手、上司以及你的企业文化。以下就是一些通用的基本原则。
热情释放在上任之前
有些管理者在上任第一天开始着手制定计划，但实际上已经晚了。开始新工作之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体把握，在还没有迈出第一步之前，你已落后于人了。
所以, 在上任前一定要费些时间和经历策划好想做的事情。因为在老的岗位上很难做到这点，你最好在新旧工作交替之间休假一段时间，时间尽可能长一点。如果无法休假，在上任前的几周或几个月内，抽出晚上或周末一些不受干扰的时间好好地把问题思考一番。例如到公园漫步、与不在同一公司工作的伙伴或挚友畅谈，或者做些有助于放松和思考的事情。
尽可能多地收集新领域和员工的信息。如果你到的是一个老企业，应该与这个企业或熟知这个企业的所有朋友交谈。如果是个新企业，要看该企业的年度报告，把所有能拿到的有关该企业的公开资料和新闻报道阅读一遍。与人交谈时，不要问浅显的问题，试着去了解该企业的员工和文化。在你进入一个新行业之前，最好在上任前掌握一些该行业的基本情况和热门话题，读相关书籍，这些资料可以要求公司提供。
是改弦更张，还是按兵不动？
管理往往和变革并生。从员工到管理者，思维方式和做事原则都与以往不同。所以，在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革之前，应分析一下公司的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。
如果一切还算正常，公司具有真正的竞争优势、团队运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，还是少动为妙，做变革还来日方长。如果企业的竞争劣势非常明显而且十分严重，危机四伏，大刀阔斧地变革就势在必行。同样，如果前任领导不得人心、工作低效，那么，不论你的竞争地位如何，都应立刻大张旗鼓地变革。
在进行变革的最初，对行动应该进行谨慎周密的策划。因为行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。在上任前，应尽早表现出你上任后的风格。如果你从一个职能职务（如销售或生产）转向综合管理，你需采取顾全大局的做法；如果是从技术性的研究工作转向营销职位，你还需“笨鸟先飞”，在宣布任命前尽量多了解、多钻研这门专业。这样上任后，你的新同事才不会认为你一窍不通。
关于成绩
早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。为此，新任管理者要选好努力方向。目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。
出成绩的工作可以在任何领域: 赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误。同时，要保证早出的成绩中会有你个人的显著贡献，最令团队成员感动的莫过于领导人身先士卒参入战斗并提供实际的帮助。另外，要确保团队得到表彰，切忌谈论自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后，尽量多地表彰团队中的每一个成员，要反复强调这是团队集体努力的结果和成功的开端。
关于失败
不做挑战性工作也就无所谓失败。所以，不要否认失败。为了尽可能地减少失败，建议管理者在完成一项工作后，列出这项工作的10条“最佳”工作失误，把那些大的挫折和对工作最有教育潜力的失误统统列出。然后，写下每次失败的本质及后果，至少分析出3种主要失败原因。每个原因应反映出你在判断和行动上的弱点。像“运气不佳”、“别人办的蠢事”等外因不算在内。最后，找出要想成功的必要条件，总结一下做得好的地方和如何将现有的成绩发扬光大。