讲真，大家真不是为了这点钱工作

除了钱，还有什么能激励员工？
上篇文章，我给出了一个模型，提到好老板要做的三件事。其中，关于激励员工这一项，是最重要也是最难的，今天展开来说一说。
实际上，员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。
最终，管理者觉得，别人家的员工都在奋力加班，而员工觉得，别人家的老板都在拼命发钱。

怎样让自己成为“别人家的老板”，让自己的员工成为“别人家的员工”呢？我们一定要意识到3个问题：
“钱”是个问题，但不仅是“多少”的问题
曾经给一个民营企业做人才激励的咨询项目，公司老板问我一个问题：
互联网公司能吸引那么多优秀的年轻人，还那么拼命工作，有什么方法可以让我们员工也这样？不过，我们是传统行业，工资方面跟他们不好比的。
我想了一会儿，认真地看着他说：没有。
下这个结论，我不是站在员工角度说话的。因为做到企业老板这个份上的人，已经很难理解5000块和6000块对于普通员工有什么差别了。
但是，站在管理者的角度来说，我的结论不会变化，因为：免费的或者低价的东西，总是最贵的，包括员工。

圈外之前招募课程产品经理的时候，几位读者曾经找到我，说要来圈外工作，可以要很少的工资或者不要工资，只要学东西就行。
但我最终没有接受，原因很简单：任何员工过来，我都要花时间指导，才能设计出好的课程；如果他工作做得不到位，我还得自己顶上。
所以，如果招了不合适的人，相当于我是在拿自己的时间成本抵他的工资，那实在是太贵了。
退一步说，即便对方是合适的人，如果我们之间不能通过一定的工资来形成契约关系，我会没有安全感，担心最后花了很多时间教他，他拍拍屁股第二天就走了，这对我来说，还是巨大的时间成本，太贵了。

所以，对于真正合适的、有潜力的人才（请注意修饰词），给足工资，对管理者来说是最划算的做法。
但是这一点，大部分管理者都没有想通，原因有二：
第一：管理者将员工视为成本，而没有视为资源。虽然大部分公司都把“人事部”改成了“人力资源部”，声称人才是他们的资源，但实际上从我的经验来看，能够做到的寥寥无几。无论是金钱、时间、精力还是机会，大多数管理者都不愿意对人才进行投资。
第二：管理者没有将他自己视为资源，没有看到自己的时间价值。把员工看作成本的同时，很多管理者也是如此看待自己。因此，他们才不愿意培养和授权，以使自己脱离出事务性工作，将自己的时间价值变得更高。

话说回来，是不是给足工资就解决了一切问题呢？肯定不是。钱这个东西，向来是“不患寡而患不均”的。
那什么是“均”呢？这里的“均”，不是指平均分配，而是让员工觉得“均”。在员工的标准里，“均”有两个标准：
标准1：跟团队其他人比
每个员工在掂量自己值多少钱的时候，都是有个参照物的，而这个参照物，常常就是他身边的人。但问题往往就出在这里。
美国学者 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman（诺贝尔奖获得者，《思考，快与慢》作者）曾经提出过“可得性偏差”，意思是：因为受记忆力或知识的限制，我们在判断的时候，总是利用自己熟悉或者容易想象的信息。
这会导致那些显而易见、容易记起、更形象生动的信息，占的比重过大，而忽略其它可能更有价值的信息。
这种 “可得性偏差”，会导致每个员工对自己做出的贡献记得一清二楚，唯独看不到其他同事的贡献。
所以，在一家公司里面，每个人都会觉得自己的能力和贡献大于自己的同事，理所当然的，他们认为，工资也应该高于自己的同事。

所以，一个核心员工，老板将他的工资从1万5加到2万块，算是很大涨幅了，但如果这个员工发现，他周围的同事也是2万块，他很快就会感到不爽，认为不公平。
如何解决这个问题？核心在于，工作产出需要有让人信服的衡量标准。做法很多，之后我再单独撰文展开。
标准2：跟自己的贡献比
关于工作产出与薪酬的关系，每个公司都有自己的理念。在有同样一笔钱的情况下：
有些公司的理念是：招3个人干着5个人的活儿拿着4个人的钱；而另一些公司的理念是：招5个人干着4个人的活儿拿着3个人的钱。
前者公司里，员工收入更高，但后者，似乎性价比更高。到底员工认可哪个？公司应该采用哪种方式？就很难一概而论了。
这两种理念，其实并没有好坏对错之分，得看工作性质、行业、团队人员特点。
前者适合快速发展的、工作复杂度高的、个体作用明显的行业，比如互联网公司；后者适合稳定的、工作任务单一的、个体关键度低的行业，比如传统国有企业。

但是，管理者一定要知道，自己的团队适合什么样的理念。如果出现了错配，管理就会崩塌。比如，我见过很多团队，明明处在应该354的行业，却用着543的管理方式，导致吸引过来的都是混日子的人，而优秀人才纷纷离开，劣币驱逐良币。
所以我说，“钱”的确是个问题，但不仅仅是“多少”的问题。

“发展”是问题，但不仅是“画饼”的问题
经常有员工说：我老板又给我画饼了。
《小王子》的作者安托万，曾经总结过：假若你想造艘船，请尝试着别去招募雇员收集木材，也别给他们指派任何任务和工作，而是去教他们向往渴望浩瀚无垠的大海。

我并不认为，这样做有什么问题，我不认为，画饼有什么可耻。道理很简单：有谁不向往大海呢？有谁想整天对着木材呢？
《人类简史》里面提到，智人能够开始理解“想象的事物”是一个重大突破，这使得我们能够凝聚在一起去抗敌，成为我们战胜尼安德特人的重要原因。
所以，向往大海就是我们的本能。如果未来没有一点希望，工作跟混吃等死差不多，我还做这份工作干嘛呢？我在上一篇文章里面也曾经写到：管理者最重要的工作之一，就是去挖掘工作对于员工未来发展的意义。
更何况，只靠钱是招不来你想要的人的。优秀的人才之所以优秀，往往是由于他们有长期眼光、成长心态，同时善于并愿意学习。
这样的人才，会将工作看成平台，用发展的眼光看待任何机会，所以，一时的高工资如果不能伴随长期的发展潜力，是很难打动他们的。

 所以，“画饼”的能力，的确是领导力的一个重要组成部分。
但，为什么很多管理者天天画饼，最后却没有什么作用呢？原因有二：
1）这个饼不是员工想吃的，只是管理者想吃的
屁股决定脑袋，员工和管理者处在不同的立场，关心的事情一定是不一样的。管理者关心的是：公司能不能快速发展，团队能不能胜出。而员工关心的是：公司发展了，我的职位和薪酬会不会随之上涨？我的能力有没有提升？
如果一味地强调公司前景、部门发展，却不告诉员工，发展之后对他们的好处是什么，这个饼再大，也是没有吸引力的。
所以，多花点时间在员工身上，去关心他们、同理他们，搞清楚他们要的是未来有更多的钱、更高的职位、还是改变世界的成就感，然后基于他们的需求去画饼。人家要的明明是包子，你拼命鼓吹馒头多么好吃，就别觉得对方不领情啦。
2）经常画饼，但最后总是吃不到
很多饼，从来就吃不到。Fool me once, shame on you; fool me twice, shame on me （被骗一次，其错在人；被骗两次，其错在己）
如果员工始终都吃不到饼，很快就会认为管理者是骗子，不再相信他。所以，承诺任何未来，至少自己内心要真正相信，并且全力去搏。
我曾经为一家快消企业做咨询，当时销售老大遇到一个难题：年初定计划的时候，为了刺激新产品的上市销售，说今年达成130%就发双倍奖金。但后来发现，新产品的受欢迎程度远超预期，才上市半年，就超过目标了，按这个趋势下去，销售团队下半年就算躺着，也能拿到很多奖金。这其实是高管团队对市场判断失误导致的，那奖金还要不要发呢？
当时销售团队的很多员工，甚至中层经理都觉得，公司不可能发了。
最后高管团队开了一次会，决定：发！因为销售团队是非常讲究执行力的，而销售老大又是一个经常需要画饼的职业，这次画了这么大的饼，最后却不舍得给，以后团队就不可能有任何执行力了。
至于担心下半年不努力，他们也做了一个决定：本来要年底发的一笔奖金，先发一部分给员工，安抚人心，让大家知道，管理层们都是说话算话的。然后，另一部分奖金留着，再追加一笔，借此调整销售目标，承诺大家，如果年底做到新的目标，还会拿到更多。
最后，到了年底，销售业绩是原先目标的2倍，而且也超过了新的目标，员工并没有因为奖金拿到就放弃努力。
所以，“画饼”很需要，但不仅仅是画个饼就结束了。

“文化”是个问题，但不仅是“口头”问题
提到企业文化，很多人的第一反应是：每天早上开会的时候，一群人站成一排，手捧员工手册，大声朗读。
第二反应就是：创新、高效、忠诚、追求卓越、诚实守信、客户至上……一堆口号。

不妨去了解一下，你们的公司文化里有没有上面这几个词，八成跑不了。但是，如果找到一个员工，问他：你们的公司文化里面，创新是什么意思？你要做什么才算符合公司文化？他多半是一脸懵逼的。
那是不是就不需要企业文化呢？是不是所谓文化，都是很虚的事物呢？相反，文化非常非常非常重要。
一个人的行为，会受到几类因素的影响，包括他的：1）性格特质、价值观和动机；2）行为能力；3）过往经历；4）社会角色；5）外部环境。前面三个是个体的内部因素，后面两个则是外部因素。
这就意味着，一个人的行为并不是恒定的、只跟自身有关的，而是跟他所承担的社会角色以及外部环境相关的。这也很容易理解，我们在父母面前、配偶面前、同事面前和客户面前的行为，常常是大相径庭的。
那么，在一家公司里，是什么决定了一个人的社会角色和外部环境呢？文化。
我们都有这种经验，刚入职一家公司的时候，你很拘谨，不知该如何自处。这时候，你往往会仔细观察同事的行为，然后据此调整自己的行为。这就是文化的力量。
那什么是好的公司文化呢？真的是我们上面说的“真诚、创新、追求卓越”这些政治正确的口号吗？不一定。
有这么一家公司：员工犯错一次会被警告，第二次会被开除；4-5年，整个公司的人基本就能换一拨；员工的绩效、晋升和保留，全靠管理人员的主观判断；对于在公司奉献多年的老员工，不符合发展需要就直接开除。虽然面试是6-8轮考试，但CEO并不亲自招聘，他认为工作3-6月后会知道更多。可以先尝试，如果不行，就给高额补偿金，再继续招人。
并且，他们每年裁人1/3，只有盈利的部门才能生存下来，其它都会被砍掉。当然，他们也有好的，那就是，员工想休多长的假期就可以休多长，没有人管你。如果你表现非常优秀，那么会获得非常高的薪酬回报。
这种公司文化，是不是很糟糕？可以进求职者的黑名单了？相信无论是管理者或员工，都不可能认为，这是一种有利于吸引和保留人才的好文化。

实际上，它是大热美剧《纸牌屋》的制作方Netflix。成立于1997年，原先就是做DVD租赁的生意，后来经历数次迭代、敢于革自己的命、发展多年仍然蒸蒸日上，成功转型为流媒体。而Netflix，网罗了这个领域几乎最优秀的人才。
Netflix的CEO非常直接地说“公司不是大家庭”，他们的公司文化是“自由与责任”。对于优秀的人才来说，他们不害怕在高压力、高竞争的环境下工作，因为他们最终总是可以胜出。但是，这些优秀人才要的是自由，而这一点，Netflix给得非常充分。
所以，想要更多自由吗？那就必须承担更多责任！——Nexflix把这样的公司文化贯彻到极致。
所以，没有什么公司文化是最好的，只有最适合的。看你所处的行业、所处的公司，以及你团队中的人员特点，来打造合适的团队文化。
另外，在打造文化的时候，也存在很多误区。大多数管理者在塑造团队文化的时候，用的方式不外乎：经常性地在各种场合喊口号，遇到不符合文化的行为就公开批评指责，在开会的时候讲故事讲情怀到声泪俱下。
一些圈外学员跟我分享他们的公司，发现很多管理者格外重视企业文化，经常开座谈会、讲座，还请培训师来培训，给大家灌输公司价值观。
但是，任何时候，管理者都必须知道一个事实，那就是：这世上最没用的三种教育方法，就是讲道理、发脾气和刻意感动。
那什么是有用的方法呢？以身作则、加以引导和树榜样。关于这几点，之后有机会再展开说。
所以说，文化是个大问题，但不是“口号”问题。