裁员“幸存者”的典型心理

受全球经济衰退影响，好像一夜间凭空冒出来许多剩余劳动力，到处都在喊人多，裁员的“大刀”也是满世界乱砍。由大跨国公司客客气气地请人走路，到著名的“联想模式”——20分钟内马上走人，中国企业正在酝酿或已经开始以各种各样方式的裁员。过去，人们普遍认为幸存者因为保住了工作而欢欣庆幸，肯定会以更大的热情投入工作，但事实标明并非如此，由于种种原因，幸存者内心变得异常脆弱而敏感。最终决定裁员重组效果的是幸存者的表现，笔者长期从事人力资源管理和员工EAP工作，总结出裁员幸存者常见的七种典型症状和诊断预防措施，供同行参考。

1．伤感

某公司裁员风波刚刚平息，在公司内部网论坛上就出现了一篇题为《同事的你》的帖子，该帖模仿校园民谣《同桌的你》，引起了留任员工强烈的共鸣，一天之内员工跟贴达到500余条。

诊断：这是裁员幸存员工最普遍的一种心态，看到曾经一起“战斗”过的同事和朋友相继离开，考勤机上的名单越来越少，办公室变得空荡荡的，内心充满了伤感和失落。伤感是幸存员工对失去好搭档最普遍的心理反应。对离职员工的伤感一定程度上反映了企业内员工之间良好的感情，适度的怀念是有积极意义的，它能释放一些心理的压力。

从企业角度来说，员工通过一些方式表达对被裁员工的怀念和伤感之情并无不妥，但有两个方面是要值得注意的。一是要防止伤感变为对公司的不满，二是要防止员工过度沉迷于以前的人际关系而不能适应新的工作氛围。企业裁员结束后，可采取的措施激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性；同时通过组织团队活动、小组竞技游戏、企业文化活动等方式使得裁员重组后的员工重新建立起和谐的工作关系。

2．内疚

吴丽和刘连是H公司行政部同事，在工作方面两人不分伯仲。在公司裁员风暴中，吴丽被裁员，原因是其他员工反映两人业绩都不错，但是吴丽很少参加员工组织的业余休闲娱乐活动，被指为缺乏团队精神。裁员后刘连通过吴丽的好友得知，吴丽业余时间要照料长期住院的亲人，经济压力很大。得知这一情况后，刘连十分内疚，甚至建议公司收回裁员决议。

诊断：内疚感产生是因为道德感使然。心理学家发现，每一场天灾人祸和战争过后，保全了性命的人往往会遭受“幸存者内疚”的压力。总在想“为什么别人都死了，我却侥幸地活了下来？”与此类似，裁员幸存者也会产生强烈的内疚感“为什么裁掉的是他而不是我？”如果被裁者资历、经验和能力都比幸存者强，这种内疚感会愈加强烈。内疚感的痛苦在于，幸存者往往无法和所要表达内疚的对象进行有效的沟通，特别当对方无法联系上时，这种内疚感就变得越发难以缓解和消除。

大多数企业裁员是刚性标准。上述案例中，如果企业裁员时执行者掌握的信息更全面一些，更人性化一点，结果可能会不一样。即使裁员标准是刚性的，在裁员操作过程中，也是可以通过一些方式减少幸存员工的内疚感的。例如裁员后，举办欢送会，让离职员工和幸存者进行充分的沟通，让他们说出真实的想法，释放憋在内心的委屈和内疚，这样可以缓解幸存员工的心理压力，没有条件举行欢送会的企业，也可以通过临别谈话或赠言的形式，一定程度上起到释放内疚心理的效果。

3．虚无

常玉是公司里的传奇人物，他的销售案例被列为了公司的营销典范。48岁的常玉在一次工作中因一笔不大的应收款没有收回，公司在结构性裁员中将他辞退了。此后，公司的另外两位元老也出现了工作消极，情绪低落的状况，用他们的话说是辛苦一辈子，到头来一场空，还不如公司早点将他们一起辞退，好回家抱孙子。

诊断：这是最令人感到担忧的情感反应，其危害程度远远大于其他心理症状。看到曾经为公司打拼出生入死的员工向你道别，纷纷离去，伤感之余，“幸存者”会本能地思考工作的本质是什么，离职者这么多年的努力，最后带着微薄的补偿金走出公司大门，青春和努力换得如此下场，工作这么多年意义何在？人生的意义又在哪里？沉迷虚无的员工轻则浑浑噩噩，遇事消极，重则看破红尘，流落江湖。

怎样觉察幸存员工的虚无感呢？一般的同事被裁员对幸存者的刺激尚不足以产生这种心理感受，只有认识多年，对公司和对方都有深刻了解，且与自己相似程度较高的同事或好友被裁，才有可能产生这种感觉，正所谓兔死狐悲。裁员中如发现符合上述情况的对象，应该认真对待，可以在裁员前就裁员的意义、选择标准进行沟通，并在裁员后跟进职业生涯辅导，无效时可咨询专业人士。

4．不安

在某出口企业当小领导的胡欣最近天天失眠，因为经济环境不好，前几年还业绩突飞猛进的公司突然间每况愈下。最近，公司已经出台了多项为应对金融风暴而采取的节支措施，几位表现不佳的同事，早已经被公司裁员。胡欣几乎每天扳着手指算，这样的命运什么时候会轮到自己。

对策：裁员后幸存员工的不安全感非常高，原因在于对公司的景气预期不高和自信不够。虽然侥幸逃过一劫，但心里却忐忑不安，谁能保证下一个不是我？裁掉的员工是解脱了，幸存者就象被判了“死缓”一样，想到更多的是‘也许事情还远未结束’和‘不幸也可能发生在我身上’。第一批裁员名单里没有你，但在接下来的第二批、第三批裁员中你还能如此幸运吗？内心的惶恐可见一斑。

面对这种情况，企业应采用激励手段鼓励员工的工作和创造热情、帮助员工树立新的价值观、重新找到归宿感。企业在裁员前，可以先运用文化攻势，宣传企业新的文化概念诠释和发展蓝图。裁员结束后，可采取的措施有激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性，给予员工新的发展机会。美国通用电气公司和柯达公司在裁员后采取了鼓励员工参与决策、团队管理，教会员工实行自我控制和管理等类似的措施，收到了较好地效果。

5．期待

某公司在人力资源部裁员重组过程中，将人力资源部原有的绩效、薪资、招聘和培训四个中心撤销，绩效和培训权力上移至经理，招聘和薪资管理下放，四位主管降级为普通员工，同时增设人力资源部副经理岗位，暂时空缺。重组后一段时间里员工工作都非常积极，坚持一段时间后，空缺的副经理岗位依旧无人接替，于是相继这三位前主管先后提出了辞职。

诊断：裁员意味着重组，重组意味着资源的重新分配，对于幸存者来说是一个难得的机会。上司被调离了，下属就有了升迁的机会，但期待已久的任命迟迟不来，内心充满了期待和焦虑。类似的期待心理还有：那间向阳的办公室空在那里，什么时候轮到我呢？这个停车位是不是属于我了？现在一个人干两个人的活，工资也应该涨点吧……

期待心理本身并无十分大的危害，但是期待落空容易产生不满和失望，特别是裁员后工作量大的情况，有可能引发员工相继离职的连锁反应。企业在裁员前，应对公司的人员、办公室资源、设备、职位等进行梳理。裁员公布后立即进行资源、设备的调整和空缺职位的人事安排，员工工作量有变化的，根据工作量和绩效标准适当调整薪酬。

6．不满

M公司因公司业务重组，裁掉了部分业绩不佳的销售人员，裁员后发现有两位公司司龄5年以上销售业绩不错的骨干销售额出现了较大滑坡，但是销售业绩总体上处于中等水平。通过调查得知，其中的两位在裁员前已经找好了新的工作单位，他们希望被裁员并获得公司数万元补偿金。公司了解情况后对他们做了安抚工组，并适当提高了骨干业务员的提成比例。

诊断：并不是所有员工认为裁员都是一场灾难，那些身怀绝技的职场宠儿对被公司裁员充满期望，因为这样就可以在潇洒走人的同时拿到一笔不菲的补偿金，并选择待遇更好的东家。因此，当公司裁员名单中没有他们的名字时，你可能会感到你是因为努力工作而遭到惩罚，心中充满了不满。

这种情况处理不好，导致裁员的结果就是不想留下的和想留下的都没留住。预防这种情况的出现应在裁员前做好充分的准备。公司裁员前应对本企业员工的技术能力和薪资水平在当地处于何种水平有所了解。幸存骨干员工的薪资水准应该保持在平均水平以上，同时辅之以公司战略重组计划和职业生涯规划，坚定他们对于公司前景的希望。

7．不适

某民营医院裁员后，行政部门统计发现，员工之间的扯皮事件多了三倍，公共区域一片狼藉，药房地上堆满了纸箱子，一位护士说：人手少了，可病人的麻烦事越来越多，她们找不到帮手来分担增加的工作量，因为人人都难以自保。

诊断：裁员后员工工作量加大，工作幅度扩展，工作流程发生改变，工作职责出现不明确的现象，这些会引起员工工作上的不适应。此外，由于裁员重组，会产生新的工作伙伴关系，过去紧密协作所需要的信任荡然无存，新的工作搭档需要一定时间的磨合。这些都会使员工产生较大心理压力，出现工作和心理上的不适应。因此，裁员后应立即进行人力资源的整合，防止上述因素导致的员工压力和工作效率低下出现。

一是修正工作业务流程。因裁员标准的刚性以及各种意外因素的影响，通常会出现偏离企业裁员目标的情况，如想留的人走了，想裁的人留了；加上裁员之初准备的职位及业务流程设计可能本身存在不合理和不尽人意的地方，在裁员后如能及时发现并进行修订和改正，对提高组织运行的效率是十分必要的。二是修正岗位职责。裁员结束后，对出现减员的部门要立即更新员工的岗位说明书，明确岗位职责和绩效标准，并根据工作量和质量要求相应调整员工薪酬，以减少因人数减少或新伙伴加入而出现的任务不明，相互扯皮现象。三是整合新的工作关系，可以通过团队竞技、联谊会、集体培训等方式，加强了解，促进良性互动。